תזמורת של אדם אחד: זה נחמד כמופע רחוב, לא עבור חדשנות בארגון - אחי גבירצמן - TheMarker
תיק מניות

רשימת קריאה

רשימת הקריאה מאפשרת לך לשמור כתבות ולקרוא אותן במועד מאוחר יותר באתר,במובייל או באפליקציה.

לחיצה על כפתור "שמור", בתחילת הכתבה תוסיף את הכתבה לרשימת הקריאה שלך.
לחיצה על "הסר" תסיר את הכתבה מרשימת הקריאה.

לרשימת הקריאה המלאה לחצו כאן

תזמורת של אדם אחד: זה נחמד כמופע רחוב, לא עבור חדשנות בארגון

אם אתם מנכ"לים שרוצים להמציא את החברה שלכם מחדש כל כמה שנים, אינכם יכולים להסתמך על מספר קטן של הימורים גדולים, אלא אתם חייבים פורטפוליו של ניסויים שדי שאחד מהם יצליח

תזמורת של איש אחד
Getty Images IL

אני יושב בלשכתה של מנכ"לית חברה תעשייתית מכובדת.

“כן, אנחנו עושים פה חדשנות. נפגשים עם הרבה סטארט-אפים ויש הרבה פעילות. אולי כדאי שאקרא ליעקב, מנהל החדשנות שלנו".

נכנס בחור צעיר ונמרץ שנראה מוכן לטרוף את העולם. לאחר לחיצות הידיים אני מתחיל לשאול כמה שאלות בסיסיות.

אני: "אתה מנהל חדשנות במשרה מלאה?"

יעקב: "לא. החדשנות היא בנוסף לתפקיד שלי בפיתוח עסקי".

הערה שלי: אני נתקל בכאלה גם בשיווק, דיגיטל, IT, R&D ועוד.

אני: "מי נפגש עם הסטארט-אפים?"

יעקב: "זו פעילות שאני מרכז בעיקר".

אני: "כשאתם פוגשים סטארט-אפ שאהבתם, מי מקדם אותו בארגון? מי מחבר אותו למומחי תוכן? מי מסייע לו להסיר חסמים ארגוניים כגון משפטית, רגולטורית וכד'?"

בשלב זה מתערבת המנכ"לית בשיחתנו: "הסיבה שבחרנו ביעקב לתפקיד היא היכולת שלו לייצר קשרים עם אנשי מפתח רבים בארגון. הוא מאד חזק בלאתר את האנשים המתאימים ולגרום להם לשתף פעולה לפי הצורך".

אני: "ואתה חש שיש לך שיתוף פעולה מהארגון בקידום המיזמים החדשניים שתחת חסותך?"

יעקב: "תשמע, זה תלוי ביחידה הארגונית, בעומסי עבודה באותה תקופה ובהרבה דברים נוספים".

אני: "מרתק. וכמה אנשים יש לך בצוות שעוזרים לך? יש תקציב שמוקדש לנושא?"

יעקב: "כשצריך תקציב אני מבקש ובדרך כלל נותנים לי ובנוגע לצוות - אתה מסתכל עליו".

אני: "אז למעשה פעילות החדשנות שלכם היא אתה בנוסף על התפקיד הרשמי שלך".

יעקב: "התפקיד הרשמי שלי הוא מנהל פיתוח עסקי וחדשנות. אני פשוט משקיע זמן בכל חלק של התפקיד לפי הצורך".

אני: "וכמה הטמעות יש לכם עד עכשיו?"

מנכ"לית: "הטמענו לאחרונה מוצר אחד. כמו שאמרתי אנחנו מאד פעילים וגם יש תוצאות".

מרשים, אבל לא מספיק

כשהייתי ילד הוריי לקחו אותי לטיול בחו"ל. אני זוכר בבירור את הפעם הראשונה שבה נתקלתי בתזמורת של אדם אחד. מדובר באיש מוכשר מאד שעמד בקרן רחוב כשעליו תלויים כלי נגינה רבים. ביד אחת הוא ניגן על אקורדיון, בשניה פרט על גיטרה, רגל אחת היתה קשורה לחוט שהפעיל רגלית של תוף גדול, רגל שניה קשורה לחוט שמפעיל מקל תיפוף המכה בתוף, על ראשו מצילה גדולה ו… אתם מבינים לאן זה הולך. בסך הכל זה היה משעשע ומרשים מאוד.

עמדתי אז פעור פה והשתאיתי לנוכח הווירטואוזיות שהוא הפגין. זה דרש מיומנות וקוארדינציה רבה מאותו אמן רחוב ובסופו של דבר היה מבדר מאוד. הבעיה היא שאותו אמן לעולם לא ינגן את התשיעית של בטהובן ויישמע כמו תזמורת סימפונית. הוא גם לא יכול לנגן ללא הפסקה משום שבסופו של דבר יש לו חיים וצרכים כפי שיש לכל בן אנוש וכשהוא נח - המוסיקה נפסקת. יש על אותו אמן מגבלות פיזיולוגיות שפשוט לא מאפשרות לו לחצות סף מסוים של מורכבות ועקביות.

מתוך התשיעית של בטהובן - דלג

אני נוהג לכנות מובילי חדשנות כמו יעקב "תזמורת של אדם אחד", משום שבאותו אופן יש מגבלה מאד נוקשה על כמות הרעיונות שהוא יכול לעבד, כמות המיזמים שהוא יכול ללוות וכמות הזמן שהוא יכול לבלות בהשגת תמיכה של הנהלה. כמו אותו אמן רחוב וירטואוזי, גם יעקב צריך לנוח לפעמים, וביום שהוא יוצא לחופש, עובר תפקיד או עוזב את הארגון - המוסיקה נפסקת. עבודתו של יעקב, עם כל הרצון הטוב, לא באמת מזיזה את המחוג של התרבות הארגונית אלא היא פשוט מופע מרשים, מעייף וזמני, וברגע שיסתיים אותו מופע, תרבות הארגון נותרת ללא שינוי ביחס ליום שלפני כניסתו של יעקב לתפקידו.

יתרה מזאת, יש סיבה מהותית בהרבה לכך שהמנכ"לית של יעקב צריכה לדרוש ממנהל החדשנות שלה הרבה יותר נפח עבודה. בואו נחשוב רגע על אותה הטמעה שעליה סיפרה לי המנכ"לית. במקרה שמדובר במיזם חדשני, הרי שההסתברות שהוא ייצר אימפקט משמעותי בתוך שלוש שנים מהקמתו היא לא יותר מ-20% (אם גבוה מ-20% אנו מתקרבים לעולם הפרויקטים הסטנדרטיים, ואם פחות מ-20% הרי שלא נעשתה ואלידציה מספקת למיזם בטרם נבנה והוקם).

במלים אחרות, אם ניקח שקית אטומה שבתוכה ארבעה כדורים שחורים וכדור אחד לבן, הסיכוי שאותו מיזם ייצר אימפקט בתוך שלוש שנים זהה לסיכוי שנשלוף את הכדור הלבן בנסיון אחד. בהתבסס על הנחה זו, כמה הטמעות חדשניות במקביל צריך ארגון שרוצה להגיע ל-80% הסתברות שמיזם אחד לפחות שלו ייצר אימפקט בתוך שלוש שנים?

התשובה היא שבעה מיזמים, שלכל אחד מהם 20% סיכויי הצלחה. אם נעשה חישוב לאחור ונסתכל על המשפך שבו זורמים רעיונות הנהפכים למיזמים ועוברים סינון אחרי סינון עד שמעט מהם הופכים להטמעות, נבין שכדי להגיע לאותן שבע הטמעות, אנו צריכים את היכולת לעבד מאות רעיונות ולהריץ עשרות ניסויים בשנה. זו התשיעית של בטהובן שיעקב לעולם לא יצליח לנגן לבד.

אם אתם מנכ"לים שרוצים להמציא את החברה שלכם מחדש כל כמה שנים, אינכם יכולים להסתמך על מספר קטן של הימורים גדולים, אלא אתם חייבים פורטפוליו של ניסויים שדי שאחד מהם יצליח. אבל כדי לקבל פורטפוליו שכזה אין קיצורי דרך, עליכם להקים תהליך חדשנות ארגוני שיהיה מסוגל לעבד נפחים גבוהים של זרימה.

אני אוהב לומר שחדשנות היא ספורט אתגרי קבוצתי, ועל מנת שארגון יצליח לעבד את הנפחים הללו של רעיונות וניסויים ההופכים להטמעות יש צורך בשלושה מרכיבים חיוניים:

תהליך: יש להגדיר תהליך מסודר, שקוף שהכללים בו ברורים להנהלה ולעובדים;

קהילה: בניית קהילת חדשנות בתוך ארגון היא אבן הפינה של היכולת לפעול בנפחים גבוהים. מדובר פה על קהילה עם יעדים, מדדים ותגמול המשתתפים שנבנית ומנוהלת במטרה לתמוך בתהליך החדשנות דרך יוזמה אישית של החברים בה, ידע מקצועי, קשרים ארגוניים ונסיון בהתנהלות הארגון;

כלים: ישנן פעילויות שונות אותן ניתן למכן ובכך להסיר את הגורם הידני המאט, מועד לטעויות ותלוי לעתים בכישוריו של אדם זה או אחר.

יעקב חייב למלא תפקיד שבו הוא אינו זה שהכל תלוי בו, אלא תפקיד שבו הוא מעצים רבים אחרים לקדם חדשנות בעוד שהוא מנצח על הפעילות אך לא מהווה בה צוואר בקבוק.

אז לסיכום:

הגישה של תזמורת של איש אחד לא יכולה לתמוך בנפחי עבודה גבוהים בתהליך החדשנות;

נפחי עבודה גבוהים הם הכרח לארגון הרוצה סיכוי סביר להטמיע בהצלחה מיזם חדשני שייצר אימפקט משמעותי;

המפתחות ליכולת לעבד נפחים גבוהים הם תהליך מסודר, קהילה שוקקת וכלים יעילים, אבל מעל הכל מנהל חדשנות שממלא תפקיד של מנצח תזמורת ולא תפקיד תזמורת של אדם אחד.

הרשמה לניוזלטר

כל הסקירות בזירת הניתוחים של TheMarker - בתיבת המייל שלכם

ברצוני לקבל ניוזלטרים, מידע שיווקי והטבות


תגובות

דלג על התגובות

בשליחת תגובה זו הנני מצהיר שאני מסכים/מסכימה עם תנאי השימוש של אתר TheMarker

סדר את התגובות

עוד פוסטים מזירת הניתוחים

מקרי קורונה בישראל

ישראל יוצאת מהגדילה האקספוננציאלית, אך משאירה את הצוותים הרפואיים מאחור

במשרד הבריאות מציגים את הנתונים בסקלה לינארית, ואז קשה יותר לראות איך הדברים משתנים - ובפרט האם יש גדילה אקספוננציאלית. דרור פייטלסון מציג אותם בסקלה לוגריתמית, ויש לו בשורות טובות ובשורות רעות