הדרך לעובדים ציניים וחסרי מוטיבציה עוברת בפסטיבלים של חדשנות - אחי גבירצמן - TheMarker
תיק מניות

רשימת קריאה

רשימת הקריאה מאפשרת לך לשמור כתבות ולקרוא אותן במועד מאוחר יותר באתר,במובייל או באפליקציה.

לחיצה על כפתור "שמור", בתחילת הכתבה תוסיף את הכתבה לרשימת הקריאה שלך.
לחיצה על "הסר" תסיר את הכתבה מרשימת הקריאה.

לרשימת הקריאה המלאה לחצו כאן

הדרך לעובדים ציניים וחסרי מוטיבציה עוברת בפסטיבלים של חדשנות

האתגר בחדשנות ברוב המכריע של ארגונים אינו ההגעה לרעיונות איכותיים, אלא כיצד גורמים לרעיונות הללו לקרום עור וגידים

פסטיבל
אלברט ללמייב ואפי יוספי

“אנחנו מאד חדשניים בחברה שלנו. יש לנו מוטו שכל העובדים צריכים ויכולים לעשות חדשנות וזה חלק מרכזי בתרבות שלנו. אתה יכול לראות את הפוסטרים במסדרונות. זה כל הזמן בתודעה של העובדים. יש לנו 10-5 האקתונים בשנה. יש לנו מפגשי סיעור מוחות ויוצאים מהם המון רעיונות. יש גם חדשנות פתוחה שבמסגרתה אנחנו מוציאים קול קורא ופוגשים המון סטארט-אפים וזה מתורגם לרעיונות על איך אפשר לחבר אותם ליחידות העסקיות. אנחנו אפילו מודדים את עצמנו על כמות הרעיונות שיוצאים מהאירועים הללו כדי לוודא שאנו מייצרים תפוקות מסודרות. ההנהלה מאד תומכת במה שאנו עושים ואפילו המנכ"לית נאמה באחד האירועים האחרונים והיתה בצוות השיפוט".

"ומה הפרס בתחרות? מקבלים זמן לבנות את הרעיון? תקציב?"

"אנחנו רוצים לצ'פר את האנשים שמשתתפים אז בחרנו לשלוח אותם לנופש שמשלב סיור במרכזי פיתוח של אמאזון וגוגל-X. משהו מטורף וחדשני בפני עצמו. מטורף".

"ומה עם הסטארט-אפים? יש מישהו בארגון שאחראי ללוות אותם אחרי האירוע כדי לוודא שעובדים איתם נכון?"

"אנחנו משאירים ליחידות עצמן לטפל בזה".

בשלב הזה אני נושם עמוק וכמו שהדמות של סופר-נני בארץ נהדרת אומרת "ו- מתרחק…"

ישנה מעשייה על אדם ההולך ברחוב ורואה שיכור שמחפש משהו מתחת לפנס רחוב. שואל האדם את השיכור: "אפשר לעזור לך?" עונה השיכור: "איבדתי את המפתחות שלי בין השיחים אז אני מחפש אותם". שואל האדם: "אם איבדת אותם בין השיחים מדוע אתה מחפש אותם מתחת לפנס?" עונה לו השיכור: "כי כאן יש אור!"

אני רוצה לדבר היום על מה שאני קורא "פסטיבלים של חדשנות".

כמו כל נושא שנמצא בחיתוליו ויש בו מורכבויות, גם לחדשנות ארגונית יש את פנס הרחוב המטאפורי שלה שמתחתיו ארגונים מחפשים את היכולת להיות חדשניים. מדובר בנושא היצירתיות המקושרת ליצירת רעיונות חדשים. בינינו, אני ממש מבין את זה. יש המון טכניקות של יצירתיות ופתרון בעיות ואיני מזלזל בהן, כי יש להן מקום של כבוד בסביבה ארגונית חדשנית מתפקדת ומאוזנת.

הבעיה היא שאחרי שנים של הקמה וניהול של תוכנית חדשנות בתאגיד מרשימת הפורצ'ן 50 וליווי והיכרות עם עשרות תוכניות כאלו בארץ ובעולם אני יכול לומר בביטחון מלא שהאתגר בחדשנות ברוב המכריע של ארגונים אינו ההגעה לרעיונות איכותיים, אלא כיצד גורמים לרעיונות הללו לקרום עור וגידים.

במלים אחרות, לעשות פסטיבלים של חדשנות זה קל, אבל מה קורה ביום שאחרי הפסטיבל?

אני יכול לספר לכם על מקרים אמיתיים שבהם נתקלתי כשמפיקים כאלה אירועים ורותמים את קהל העובדים, מייצרים התלהבות רבה ואף סמנכ"לים מגיעים ומדברים בשבחה של הפעילות. אני יכול גם לספר לכם שביום שאחרי ומאחורי דלת סגורה אותם סמנכ"לים אומרים שזה היה נחמד בתור אירוע לרתימת עובדים, אבל שלא היה שם משהו באמת פורץ דרך. אני יכול להמשיך ולספר לכם שבחלוף כמה חודשים בהם אין באמת תוצר מהאירוע שמתוקשר בחזרה באופן אפקטיבי לקהל העובדים, התיאבון של אותם עובדים עם רעיונות שיכולים להיות פורצי דרך לבוא לאירועים הבאים יורד משמעותית. בתרבות הישראלית אף נוצרת ציניות בנוגע לאירועים הללו ולזה לוקח זמן לחלוף.

בחדשנות ארגונית אין קיצורי דרך. במאמר הקודם דיברתי על הצורך להחזיק פורטפוליו של הזדמנויות בשלות במקום לקחת מספר קטן של הימורים גדולים. על מנת לייצר את הפורטפוליו הזה יש צורך ברעיונות שיגיעו ממקורות פנימיים כלומר עובדים או חיצוניים כלומר סטרטאפים, שותפים, לקוחות וכד'.

ביום שאחרי הפסטיבל, כל הזדמנות כזו צריכה לקבל יחס מהארגון ששונה מהותית מכל פרויקט אחר שעובדי הארגון רגילים ויודעים לבצע.

יתרה מזאת, כל הזדמנות שכזו הנובעת מרעיון היא למעשה פרויקט יזמי, כלומר משהו שמתחיל לעלות לארגון כסף וזמן של עבודה אבל יש לו סיכון גבוה להיכשל. אם יצליח, ההחזר על ההשקעה אינו ברור עדיין ויכול לקחת כמה שנים. מדובר במתכון למה שמכונה בצבא האמריקאי כריך מרק (Soup sandwich), כלומר, משהו שפשוט לא יעבוד.

על הארגון להקים מנגנונים שידעו באופן מובנה (בלי תזמורת של אדם אחד - זוכרים?) לטפל בהזדמנויות שכאלה, לבחון אותן באמצעות כלים יזמיים ולנהל תהליך קבלת החלטות המתאים למיזמים כאלה. ובסופו של דבר, אי אפשר להתחמק מהעובדה שמקבלי ההחלטות בארגון יצטרכו בשלב מסוים לקחת תקציבים שמוקצים לפעילות שוטפת ולהסיט אותם לטובת אותם מיזמים על מנת להפוך אותם למוצרים ושרותים שהארגון ייצר.

עכשיו בכנות, מה הסיכוי שדבר כזה יצליח בארגון שלך בלי מנגנון שכזה? היכן אתם חושבים שהארגון שלכם יהיה מבחינה עסקית בעוד שלוש עד חמש שנים, בלי היכולת להתייחס להזדמנויות יזמיות שכאלה בדרכים נכונות? והיכן יהיה הארגון בעוד עשר שנים? אני מדבר על קפיצות מדרגה בתוצאות עסקיות אבל גם על איכות כוח האדם, על עדכניות הטכנולוגיה, על הרלוונטיות שלכם לקהל היעד אליו אתם מוכרים היום, על הרווחיות שלכם לעומת מתחרים מאסיה ועוד.

האם אתם יכולים להרשות לעצמכם להיות ארגון שאין לו את המיומנות הזאת?

אז מה היה לנו?

1. אירועים ופעילות חדשנות להבאת רעיונות מתוך הארגון ומחוצה לו הם חלק חיוני במערך חדשנות שלם, אבל עלולים לגרום נזק אם נעשים ללא פעולות המשך;

2. ארגונים חפצי חיים חייבים לפתח מנגנונים הרצים במקביל לפעילות השוטפת שיודעים להכיל, לפתח ולנהל הזדמנויות שבאות לידי ביטוי כפרוייקטים יזמיים;

3. לחפש את המפתחות בין השיחים זה אולי קשה יותר, אבל מתחת לפנס הם לא יהיו ולא משנה כמה זמן נבלה שם.

הרשמה לניוזלטר

כל הסקירות בזירת הניתוחים של TheMarker - בתיבת המייל שלכם

ברצוני לקבל ניוזלטרים, מידע שיווקי והטבות


תגובות

דלג על התגובות

בשליחת תגובה זו הנני מצהיר שאני מסכים/מסכימה עם תנאי השימוש של אתר TheMarker

סדר את התגובות

עוד פוסטים מזירת הניתוחים

מקרי קורונה בישראל

ישראל יוצאת מהגדילה האקספוננציאלית, אך משאירה את הצוותים הרפואיים מאחור

במשרד הבריאות מציגים את הנתונים בסקלה לינארית, ואז קשה יותר לראות איך הדברים משתנים - ובפרט האם יש גדילה אקספוננציאלית. דרור פייטלסון מציג אותם בסקלה לוגריתמית, ויש לו בשורות טובות ובשורות רעות