קראו לי משביתת שמחות, אבל אחרי שנתיים התברר שצדקתי - והמיזוג נכשל - מנהיגות ארגונית - TheMarker
תיק מניות

רשימת קריאה

רשימת הקריאה מאפשרת לך לשמור כתבות ולקרוא אותן במועד מאוחר יותר באתר,במובייל או באפליקציה.

לחיצה על כפתור "שמור", בתחילת הכתבה תוסיף את הכתבה לרשימת הקריאה שלך.
לחיצה על "הסר" תסיר את הכתבה מרשימת הקריאה.

לרשימת הקריאה המלאה לחצו כאן

קראו לי משביתת שמחות, אבל אחרי שנתיים התברר שצדקתי - והמיזוג נכשל

ההבדל בין מיזוג מוצלח לטחינה של אוויר רעיל טמון ביכולת לנתח ולטפל נכון בהון האנושי שמושפע ממנו. כך תבצעו מיזוגים ורכישות בריאים

מתוך "מד מן". בין 70% ל-90% מכלל המיזוגים והרכישות נכשלים
אי־פי

לפני כמה שנים, קבוצה תעשייתית גדולה שליוויתי ביקשה לרכוש חברה אחרת, בעלת מוצרים משלימים. על פניו, ניכר היה שרכישת החברה תייצר יתרונות עסקיים טובים לשני הצדדים, או כפי שנהוג לומר – אחד פלוס אחד שווה שלוש.

שמחים וטובי לב שכרו קברניטי החברה את שירותיהם של אחד המשרדים הגדולים בארץ המתמחים בבדיקת נאותות, כדי לקבל ניתוח עומק על המשמעויות הכלכליות והארגוניות של המיזוג. "תסמכו עלינו," אמרו הנציגים. "עשינו את זה מאות פעמים, לא נפספס פרומיל". היתה התרגשות באוויר, מחשבות על מיתוג ועל הודעות לתקשורת וציפייה לעתיד לבוא.

אחרי שבועות ארוכים ועשרות דיונים וישיבות, נפגשנו עם נציגי החברה כדי לקבל את מממצאי בדיקת הנאותות והמלצותיהם, כשאנחנו מצפים בקוצר רוח שהמסך יעלה וההצגה תתחיל. אבל כגודל הציפיה כך גם גודל האכזבה. בניתוח הארוך והמפורט לא נכתב דבר וחצי דבר על השפעת המיזוג על ההון האנושי בחברה. שום התייחסות להבדלים הבין-תרבותיים, לשימור גורמי מפתח, לגיוס מוקדי כוח, לרמת ביצועים מוגדרת או לתהליכי לפרישה מוקדמת. לא תובנות, לא מודלים, כלום.

"אם לא נתייחס להון האנושי, העסקה הזאת תיכשל", הזהרתי. נציגי המשרד הרימו גבה ושלחו אלי מבט מזוגג. מנכ"ל החברה הרוכשת טען שאני משביתה שמחות. אף אחד לא הבין שהמלך הוא עירום.

בשלב זה היה לי ברור שלא אהיה מוכנה להמשיך ללוות תהליך שטוחן אוויר. איחלתי להם בהצלחה ונפרדתי מהם לשלום. אחרי שנתיים של משא ומתן מזגזג, לא יעיל ומייגע - העסקה נפלה והותירה את החברה הרוכשת עם נזקים בלתי הפיכים: בזבוז אדיר של כסף וירידה של 40% בביצועי הייצור.

כמו משחק מחניים

על פי האגודה האמריקאית למשאבי אנוש  (SHRM), בין 70% ל-90% מכלל המיזוגים והרכישות נכשלים – כמעט פי 2 משיעור הגירושין בעולם המערבי. לרוב, שיעור הכישלונות מיוחס לטיפול לקוי במשמעויות התהליך על ההון האנושי, בהם אי התאמה בתרבות ובסגנונות הניהול, מוטיבציה ירודה, אובדן טאלנטים, תקשורת פנים ארגונית ובין-ארגונית לקויה, חוסר אמון של עובדים בתהליך וחוסר ודאות.

חשוב לזכור שמיזוג נכון דומה למשחק מחניים: כדי שיצליח, יש לגבש אסטרטגיה שנמנעת מראש מכדורים תועים בתחום ההון האנושי, שעלולים להפחית מערך המיזוג או לחסלו לאלתר. אם אתם שוקלים מיזוג או רכישה, הכלים הבאים יעזרו לכם להימנע מטעויות יקרות.

הגבילו את התהליך בזמן

טחינת זמן מתוך הססנות היא פתח לכישלונות גדולים. אין הדבר אומר שלא נכון ללמוד ולהתלבט יחד – נהפוך הוא: תוכנית מיזוג טובה חובקת בתוכה ניתוח מעמיק ודיונים על כל היבטיה. אולם ללא מגבלת זמן, שתי החברות יעמיקו את חוסר הוודאות של ההון האנושי, את ההתלחשויות במסדרונות, את החרדה מהביטחון התעסוקתי ואת הפזילה לצדדים לכיוון של חלופות תעסוקה ראויות.

כל אלה מובילים לירידה בביצועים, בתפוקות ובשורות הרווח. גם הדירקטוריון עלול לאבד את סבלנותו כלפי מנכ"ל שילך סחור סחור ללא תנאי סגירה. לכן, הגבילו את תהליך המיזוג ל-90 יום, עבדו ביעילות וקבלו החלטות באומץ.

תרבות קודמת לכל

אם בדיקת הנאותות של המיזוג תתמקד רק בהתאמה כלכלית ותתעלם מההתאמה התרבותית - המיזוג ינחל כישלון חרוץ. לחברות יש דרכים שונות לעשות עסקים. כך למשל, חברה עם ערכי ליבה של עבודת צוות ושקיפות תתקשה להתמזג עם חברה פיננסית שמדברת בערכים של בונוס, פרמיה וכסף.

על בודקי הנאותות לנתח לעומק את ההבדלים הבין תרבותיים, ולהציע דרכים חכמות לגשר על פערים אלו, הכוללות, בין השאר: יצירת חזון, שפה וערכי ליבה משותפים ותרגומם לשגרת עבודה בריאה, שאותה יובילו חטיבות משאבי האנוש של שני הצדדים.

שמרו על הטאלנטים

אף השקעה בתוכנית גרנדיוזית לא תחזיר את עצמה אם לא יהיו בנמצא אנשים טובים שיממשו אותה. אחת הטעויות השכיחות ביותר של מנכ"לים היא הקלות הבלתי נסבלת שבה הם מוציאים סכומי עתק על המיזוג ועל יחסי הציבור שלו, תוך התעלמות מוחלטת ממי שאמור להוציא אותה לפועל בהצלחה.

שתפו את הטאלנטים הטובים ביותר שלכם בתוכניות המיזוג כבר בשלב התכנון וההיערכות, והקפידו לבנות עבורם תוכניות שימור ותגמול ארוכות טווח. אם תעשו את זה, תזכו בשותפים אמיצים לדרך, עם מחוברות ארגונית גבוהה ומוטיבציה לצלחת התהליך.

רתמו אליכם את הוועדים

כדי להוביל שינוי גדול ומורכב כמו מיזוג ורכישה - אתם צריכים את הוועדים שלכם לצדכם ובעדכם. הקפידו שנציגיהם יהיו שותפים לדרך כבר בשלבים הראשונים וצרו שיח שקוף ומכבד כדי לפעול יחד כחזית אחת.

שמרו על המורשת

אחת הטעויות הקשות במיזוגים ורכישות היא המחשבה השגויה שיש למחוק את העבר כדי לבנות את העתיד. אנשים מפחדים משינויים, וכדי להוביל שינוי יש לעשות זאת בעדינות ומתוך הכבוד למורשת העבר. מיזוג חכם יעשה אינטגרציה זהירה בין חלקי המורשת הטובים של כל אחד מהצדדים, תוך חיזוק חוזקות, ויוסיף על האינטגרציה הזו את השינויים החדשים הנדרשים. זהו הביטוי האמיתי והבריא של אחד פלוס אחד שווה שלוש.

הימנעו מעמימות תקשורתית

אם אתם רוצים שהעובדים שלכם יהיו אתכם ובעדכם, הימנעו מהתלחשויות במסדרונות וממידע חלקי ועמום. זכרו שהאנשים שלכם רוצים שתסתכלו להם בעיניים. הם רוצים לשמוע מה הולך לקרות ביום שאחרי ומה יעלה בגורלם: האם תפקידם יישאר כפי שהוא, היכן הם ישבו, איך ייראו כרטיסי הביקור שלהם, מי יהיה הממונה עליהם.

תקשרו את המיזוג בחוכמה לאורך ולרוחב הארגון, בשפה אחידה, בפלטפורמות דיגיטליות, בישיבות צוות ובשיחות אישיות. הסכימו לרדת לרזולוציות אישיות ככל שתוכלו, ועשו כל שביכולתכם כדי להשיב להם את תחושת הביטחון.

הקפידו להיפרד בכבוד

תכנית מיזוגים טובה תעשה כל שביכולתה כדי לא לשלוח אנשים הביתה, ותמצא פתרונות יצירתיים להגדרות תפקיד חדשות, ניוד רוחבי וכל מה שניתן כדי לשמור על פרנסת העובדים. במקרה של צורך בלתי נמנע להיפרד מחלק מעובדיכם - אל תזרקו אותם לכלבים: הקפידו על תוכניות פרישה הוגנות ותהליכי פרידה מכבדים ועשו כל שביכולתכם כדי לעזור להם להשתלב מחדש בשוק העבודה.

תמדדו

כל תוכנית מיזוג טובה היא בסיס לשינויים, לאור הפער בין היתכנויות בשלב התכנון לבין ההתנהלות של המיזוג בפועל. הצטיידו בטכנולוגיות מדידה חכמות שיעזרו לכם למדוד את האפקטיביות של ההיבטים השונים של המיזוג בשלב הביצוע, וערכו לאורם שינויים והתאמות תוך כדי תנועה.

הרשמה לניוזלטר

כל הסקירות בזירת הניתוחים של TheMarker - בתיבת המייל שלכם

ברצוני לקבל ניוזלטרים, מידע שיווקי והטבות


תגובות

דלג על התגובות

בשליחת תגובה זו הנני מצהיר שאני מסכים/מסכימה עם תנאי השימוש של אתר TheMarker

סדר את התגובות

עוד פוסטים מזירת הניתוחים

מקרי קורונה בישראל

ישראל יוצאת מהגדילה האקספוננציאלית, אך משאירה את הצוותים הרפואיים מאחור

במשרד הבריאות מציגים את הנתונים בסקלה לינארית, ואז קשה יותר לראות איך הדברים משתנים - ובפרט האם יש גדילה אקספוננציאלית. דרור פייטלסון מציג אותם בסקלה לוגריתמית, ויש לו בשורות טובות ובשורות רעות