רוצים למנוע בזבוז כסף ושערוריות? תתחילו לנהל תהליכי פיטורים כראוי - מנהיגות ארגונית - TheMarker
תיק מניות

רשימת קריאה

רשימת הקריאה מאפשרת לך לשמור כתבות ולקרוא אותן במועד מאוחר יותר באתר,במובייל או באפליקציה.

לחיצה על כפתור "שמור", בתחילת הכתבה תוסיף את הכתבה לרשימת הקריאה שלך.
לחיצה על "הסר" תסיר את הכתבה מרשימת הקריאה.

לרשימת הקריאה המלאה לחצו כאן

רוצים למנוע בזבוז כסף ושערוריות? תתחילו לנהל תהליכי פיטורים כראוי

מהם המחירים הכבדים של פיטורים לא ראויים ומהן האסטרטגיות המזיקות ביותר? ■ פרק ראשון בסדרה

דונלד טראמפ
GIPHY

"!You’re fired" שורת מחץ מהקולנוע המקדימה את הסצנה הקבועה שבה הגיבור הראשי נפרד במלנכוליות ממה שעד לפני שניות היה המשרד שלו, אורז את חפציו האישיים כולל העציץ בקופסת קרטון, ומלווה מאובזר בשני מאבטחים בעודו צועד את מצעד הבושה לעבר המעלית. וכמו בסרטים, בעיטה זו החוצה מהווה למעשה בעיטה לעבר אירוע דרמטי ומכונן שמשנה את חייו של הגיבור ללא היכר ומביא אותו למצב אוטופי שבו הוא חי באושר ובעושר עד עצם היום הזה. סוף טוב הכל טוב, כולל הפופקורן.

אבל החיים הם לא סרט, ובעולם האמיתי פיטורי אדם הם תהליך מורכב מאין כמותו עם מחירים כבדים למפוטר, למפטר ולארגון, שמשולבות בהם משמעויות של כסף ושווה-כסף. במלים אחרות, אם לא תיקחו מנהיגות על תהליכי הפיטורים של עובדיכם ותנהלו אותם כראוי, זה עלול לעלות לכם ולארגון שלכם ביוקר.

רגש, כסף, תדמית ומורל

אם אתם מנהלים טובים, אתם יודעים שלפטר עובד היא משימה קשה: לפני, תוך כדי ואחרי הביצוע. אם ניחנתם באינטליגנציה רגשית, תמצאו את עצמכם חושבים רבות על מצבו הנפשי של המפוטר מיד עם קבלת ההודעה: הקושי האובייקטיבי מאובדן מקור הפרנסה, חוסר הוודאות הכלכלית מהעתיד לבוא, אובדן הזהות האישית והמקצועית, ולעתים תחושה של אובדן משפחה שנייה. כמנהלים טובים ורגישים, תמצאו את עצמכם מרגישים מידה של אחריות אישית לתחושות המפוטר ולגורלו. אך כאן האתגר רק מתחיל.

גם אם כל מה שכתבתי לעיל לא מעניין אתכם, בואו נסתכל רגע על המספרים. הגישה הרווחת השגויה היא שאם לא נוצרת דרמה משפטית גדולה, פיטורים "רגילים" יעלו לארגון "רק" כ-60% משכר העובד, אך המתמטיקה לא נגמרת כאן. למרכיב הפיננסי יש לקחת בחשבון גם את הסערה הרגשית שהפיטורים יחוללו אצל שאר עובדי המחלקה או הארגון, את שיחות המסדרון והלחשושים, את הפגיעה בתחושת הביטחון ובמורל, את חוסר האמון בכם כמנהיגים, ואת הירידה בתפוקות כתוצאה מכך.

ככל שהתהליך ייעשה בחוסר תשומת לב, כך המחירים הארגוניים כבדים יותר, וככל שזה קורה - תדמית הארגון נפגעת ללא היכר וגורמת לכישרונות ארגוניים לא לרצות להיות מזוהים עמו. במלים אחרות, לא צריך להיות גאון מתמטי כדי להבין את הנזקים העצומים של תהליכי פיטורים לא מנוהלים בארגון.

בין ביצועים לאינסטינקטים

בתוך כך, חשוב להבחין בין שלושה סוגי פיטורים: הראשון - פיטורים על רקע מעילה באמון, כגון גניבה, שקרים, הדלפת מידע או כל עבירה משפטית או אתית; השני - פיטורים על רקע מיתון כלכלי וקיצוצים תקציביים; והשלישי - פיטורים על רקע ביצועים לא מספקים.

בעוד הסוג הראשון מגלם בתוכו עילה מוצדקת ונדרשת לפיטורים מיידיים, לעתים אף ללא פיצויים, והשני מאלץ אותנו לעתים לפטר בלית ברירה – הרי שהסוג השלישי, שיעמוד במרכז טור זה הוא המורכב והקשוח ביותר ועם פוטנציאל הנזק הרב ביותר. דווקא משום כך, בעולם עבודה שמריע למדידה ולשורות תחתונות, תמוה מדוע פקולטות לניהול באוניברסיטאות ומחלקות הדרכה בארגונים משקיעות כל כך הרבה משאבים על מתודות גיוס ושימור מבלי ללמד דבר וחצי דבר על תהליכי פיטורים - חוץ מהיבטים משפטיים. ללא משנה סדורה, מנהלים נאלצים להיעזר באינסטינקטים לא מבוססים, המייצרים מגוון כשלים בתהליך. הנה שלושה מהם.

1. החיפזון מהשטן

פיטורים
z_wei / iStockphoto via Getty Images

אחת הטעויות השכיחות של מנהלים היא הודעת פיטורים חפוזה שבאה לעובד בהפתעה וללא הכנה מוקדמת. התנהגות כזאת עלולה לייצר נזק עצום דווקא לארגון שחרת על דגלו ערכים של שימור עובדים ומשפחתיות. באחרונה פנתה אלי חברה משפחתית עם 150 עובדים שמצאה את עצמה במשבר ארגוני דומה. סיגל (שם בדוי), מנהלת חדשה שנבחרה להוביל שינוי ארגוני גדול, נחפזה לפטר את הסגן שלה אריק (שם בדוי), שהתקשה להכיל את השינוי, במיוחד לאחר תלונות של לקוחות על חוסר שירותיות מצדו.

להודעת הפיטורים לא קדם כל שיח או היערכות, היא תפסה את אריק בהפתעה והפער בין ערכי הארגון המשפחתיים להודעת הפיטורים השרירותית גרר אחריו תגובה סוערת. "אנחנו לא מפטרים בחברה הזאת, את עוד תשלמי על זה", הוא צרח. עוד בטרם ארז את חפציו, הוא כינס את שאר המנהלים ועשה לסיגל רצח אופי. התוצאה: אווירה מנוכרת כלפי סיגל, ירידה בפריון העבודה ושיח מסדרוני קשה סביב מי יהיה הבא בתור.

2. דחיינות היא חוסר הוגנות

ההחלטה לפטר עובד מסובכת במיוחד כשמדובר בעובד נעים ומשתף פעולה, שלא הפר אף חוק או מעל באמון וגם לא היה כזה עובד גרוע - רק לא היה עובד מספיק טוב. מצב זה מעורר אצל מנהלים ברירת מחדל של דחיית ההחלטה, מתוך תפישה שאומרת "צריך לתת לו צ'אנס, אולי הוא עוד ישתפר". תפישה זו מוצדקת וחשובה, כל עוד זיהיתם את הקושי הביצועי בשלב מוקדם ועדיין לא ביצעתם תהליכי משוב, למידה ומנטורינג כדי להביא לשיפור הביצועים.

ואולם אם אתם אחרי כל אלה והביצועים ללא שינוי, ברירת המחדל של דחיית הקץ עלולה לגרור אחריה חוסר הוגנות גדולה כלפי העובד, בכל יום שעובר. העובד שלכם לא טיפש, אבל הוא יתקשה להסתדר עם דיסוננס. אם תעבירו מסרים סותרים ותימנעו מלקבל החלטה אמיצה, סופכם לפגוע בביטחון העצמי של העובד ולמנוע ממנו חשיבה ביקורתית ועצמאית על מידת התאמתו לתפקיד והמשך דרכו המקצועית. כשסוף-סוף תקבלו החלטה, היא תתקבל אצל העובד והקולגות שלו בבחינת מעט מדי מאוחר מדי, מלווה בתחושה חזקה של הסתרה וחוסר כנות.

3. הגרוע מכל: גישת החטא ועונשו

נדמה כי אסטרטגיית הפיטורים הנלוזה והמזיקה ביותר מתרחשת אצל מנהלים שמוסיפים חטא על פשע בכך שלא לקחו מנהיגות על התהליך אלא עשו כל שביכולתם כדי לגרום לעובד להתפטר בעצמו. מדובר בגרעין קשה ואכזרי של מנהלים מוגי לב, ערמומיים, עצלנים וחסרי יכולת לנהל קונפליקטים, שיפעלו בדרכים ישירות ועקיפות כדי לגרום לעובד להרגיש כל כך מוקטן ומושפל עד כי יוותר על פיצויי הפיטורים וייזום את הפסקת העבודה בעצמו. בין הטקטיקות: עומס לא סביר של עבודה, מניעה מגישה למשאבים, התנגדות לסייע בפתרון בעיות, מתן משימות או יעדים לא ריאליים, הסחה מגמתית תמידית בוואטסאפים אל תוך הלילה ודומיהם, אי-הזמנת העובד לישיבות רלוונטיות, דיכוי היצירתיות בעודף ביורוקרטיה, אי-הכרה והוקרה, מיקרו-מנג'מנט, נוקשות לא סבירה ועוד.

התנהלות כזאת - שמוכרת כיום כביטוי להתעמרות במקום העבודה - מייצרת נזק בלתי-הפיך שבו כולם מפסידים: העובד חווה נזקים פיזיים, מנטליים ונפשיים, המנהל מסומן כמנהל מרעיל, העובדים סובלים מאווירה של פחד, דיכוי וחוסר מחוברות, והארגון סופג פגיעה חמורה בתדמיתו המשפטית והציבורית, בביצועיו ובשורות התחתונות.

בשבוע הבא - פרק ב' ואחרון: איך תנהלו תהליכי פיטורים שישמרו על המותג הארגוני, על ההוגנות הארגונית, על כבוד העובדים ועל הכסף שלכם

הרשמה לניוזלטר

כל הסקירות בזירת הניתוחים של TheMarker - בתיבת המייל שלכם

ברצוני לקבל ניוזלטרים, מידע שיווקי והטבות


תגובות

דלג על התגובות

בשליחת תגובה זו הנני מצהיר שאני מסכים/מסכימה עם תנאי השימוש של אתר TheMarker

סדר את התגובות

עוד פוסטים מזירת הניתוחים

מקרי קורונה בישראל

ישראל יוצאת מהגדילה האקספוננציאלית, אך משאירה את הצוותים הרפואיים מאחור

במשרד הבריאות מציגים את הנתונים בסקלה לינארית, ואז קשה יותר לראות איך הדברים משתנים - ובפרט האם יש גדילה אקספוננציאלית. דרור פייטלסון מציג אותם בסקלה לוגריתמית, ויש לו בשורות טובות ובשורות רעות