במקום לאיים עם חרב הפיטורין והחל"ת – כך תנהלו את ההון האנושי בזמן המשבר - מנהיגות ארגונית - TheMarker
תיק מניות

רשימת קריאה

רשימת הקריאה מאפשרת לך לשמור כתבות ולקרוא אותן במועד מאוחר יותר באתר,במובייל או באפליקציה.

לחיצה על כפתור "שמור", בתחילת הכתבה תוסיף את הכתבה לרשימת הקריאה שלך.
לחיצה על "הסר" תסיר את הכתבה מרשימת הקריאה.

לרשימת הקריאה המלאה לחצו כאן

במקום לאיים עם חרב הפיטורין והחל"ת – כך תנהלו את ההון האנושי בזמן המשבר

משברים קורים - זה חלק מהחיים, גם בארגונים, וכעת אנחנו נמצאים בעיצומו של משבר עולמי. ואולם, הדרך לטיפול המשבר לא יכולה להיות כיבוי שריפות. כך תעשו את זה נכון

ישיבת צוות בחברה, אילוסטרציה. למצולמים אין קשר לכתבה
fizkes / Getty Images / iStockph

"אני עסוק בלצמצם את כוח האדם למינימום, ולהשאיר רק את החיוניים", כך אמר לי לקוח שלי - סמנכ"ל תפעול באחד הארגונים בישראל. "אנחנו יושבים עשרה מנהלים, ישיבה אחר ישיבה, ומנסים לברר מה לעזאזל קורה אצלנו, ואיך אנו יכולים להסתדר עם כמה שפחות עובדים".

את הדברים האלו הוא אמר חצי בכעס וחצי בכניעה. מהצד השני, כל שאר העובדים, שאינם מקבלי ההחלטות, מוטרדים מאוד בנוגע למשרות שלהם, ומהמרים בינם לבין עצמם, את ראשו של מי יערפו? או, במקרה הפחות גרוע, את מי יוציאו לחופשה ללא תשלום. נשמע מוכר?

המשבר הזה, שלא כמו משברים אחרים, פרץ לחיינו בפתאומיות. ואולם, חשוב לזכור שהתמודדות ארגונית לא נכונה עם משבר הקורונה עלולה לגרום להחרפתו, ואף להחיש את המשבר הבא. אבל אסור לנו לשכוח - גם המשבר הזה יסתיים, והחיים יחזרו למסלולם.

מהדקים את החגורה

אחת הפעולות המיידיות שנקטו ארגונים היא מעבר למדיניות של הידוק החגורה וקיצוץ אגרסיבי בעובדים. זה הפתרון הקל, שבבסיסו ראיית השורה התחתונה של עלות מעביד ונגזרותיה. מדיניות הקיצוצים בכוח אדם מאפיינת תפישה של תהליכי שינוי והתייעלות בארגוניים כפרויקט קצר טווח, שיש לסיימו במהירות.

ואולם, במבחן המציאות, אם המהלכים לא נעשים בצורה מבוקרת ונכונה, תפישה זו מייצרת נזק רב לארגון, הן בטווח הקצר והן לאורך זמן. היא מעכירה את האווירה, לא תמיד פותרת את המשבר ואף עלולה לזרז משברים עתידיים.

מה יש למדע לספר לנו? 

מחקר אורך בקרב ארגונים תעשייתיים בארה"ב שבדק את התנהלותם בתקופת המיתון של 2008, מצא שהארגונים ששרדו את המשבר הם אלה שראו בהון אנושי תשואה מובטחת ולא הוצאה מיותרת. חברות אלה נקטו במדיניות של מינימום פיטורין וחל"ת הכרחי (10% לעומת 23% בחברות הפחות אטרקטיביות).

בנוסף, אותן חברות המשיכו לתת ערך בכל אמצעי התקשורת, ומיתגו את עצמן כמעסיקים אטרקטיביים שאינם ממוקדים רק במכירות. הן השכילו לבצע שינויים מהירים ונדרשים במבנה הארגוני, והעבירו בכך מסר חשוב לכלל העובדים: אנו דואגים לעתידכם ולעתיד החברה.

דוגמה לכך סיפק תיאורטיקן הניהול סיימון סינק, שסיפר על  מנכ"ל חברה במשבר שבחר להימנע לגמרי מפיטורין על ידי יציאה של כל אחד מהעובדים לחופשה של ארבעה שבועות ללא תשלום, כל אחד בזמנו ולפי צרכיו. אותה חברה דילגה על המשבר בהצלחה.

שיחת טד של סימון סינק - דלג

קושי, הזדמנות, או גם וגם?

למרות הקושי, משברים ארגוניים מציבים הזדמנות אמיתית ללמידה, צמיחה והתפתחות. טיפול נכון במשבר יכול להיות בסיס ליצירת ערכים ומנגנונים ארגוניים מתאימים לטיפול במשברים עתידיים. לכן, חשוב להבטיח תשתית ארגונית איתנה שמקיימת תהליכים סדירים סביב השעון: בתקופות רגיעה, בתקופות משבר ובמעברים בין השניים. אלה התנאים שמייצרים חוסן ארגוני הנדרש, והיום הם חשובים יותר מתמיד.

אמנם הפאניקה עלולה לגרום לארגונים לעצור את כל העשייה העסקיצת ולפעול עם המינימום ההכרחי של העובדים, אבל כדאי לנסות ולשמר שגרה כמה שרק ניתן, גם תחת הגבלות, אילוצים ואתגרים. זאת מכיוון שלעצירת הפעילות העסקית יהיו השלכות רבות, כמו נטישת לקוחות ומעבר למתחרים; פיטורי עובדים יחייבו לגייס עובדים חדשים - בעלות גבוהה יותר שלא תעיד על איכות; וכמובן - שיקום מיתוג המעסיק והתדמית שהוזנחה עלול לקחת המון זמן.

כך תנהלו נכון את משבר הקורונה הארגוני

1. התייעצו: הניחו שהבעיה חמורה יותר מכפי שהיא נראית, והיעזרו במומחים לניהול משברים ארגוניים וקונפליקטים כדי לבנות אסטרטגיה נכונה, גם לשעת המשבר וגם לאחריו. רק משברים מעטים מאוד מתחילים בקטן ונגמרים בקטן. 

2. אין סודות: בסופו של דבר כולם יגלו הכל. משבר הקורונה הוא שעתו הגדולה של "מר שמועתי", ומידע זורם ללא סלקציה. כל אלה רק מעצימים את החששות והלחץ. אמנם לא ניתן לחסום שמועות, אך אפשר למזער טלפון שבור שיעוות את המידע. לכן, היו הראשונים לחשוף את המידע. אם לא תעשו זאת, היו בטוחים שאחרים יעשו זאת. קיימו מפגשי אונליין עם עובדים ומנהלים, ואפשרו שיחה על השמועות. היו שקופים, ברורים וגלויים ככל שניתן (הרי אף אחד לא באמת יודע מתי יסתיים המשבר).

3. גלו יצירתיות ואפקטיביות: מפו את הכישרונות בארגון, זהו את האנשים המוכשרים והאהובים ביותר בארגון ורתמו אותם כשותפים שלכם לצליחת המשבר. צרו מודל עבודה חדש לתקופת המשבר, כמו תהליכי עבודה משופרים ויעילים וארגון הצוות מחדש - מי מהעובדים ממשיך לעבוד, מי יצא לחל"ת ואת מי נאלצים לפטר. צרו לו"ז עבודה מסודר לטובת שימור שגרת העבודה מרחוק. עשו את כל מה שנדרש כדי למנוע נטישת לקוחות.

4. צרו אמון: ערוצי תקשורת פנים וחוץ ארגוניים וירטואליים ושקופים, אמינים ורציפים עם מסרים חיוביים ומניעים לפעולה, יסייעו לחיזוק תחושת השייכות, הלכידות החברתית והמחויבות לארגון. דונו במצב בגלוי, והסבירו בבירור את הבעיה מבחינתכם וכיצד אתם מטפלים בה. מעורבות שאינה מספקת, מסרים לא ברורים, תקשורת לא הולמת מצד ההנהלה הבכירה והמנהלים הישירים - כל אלו עלולים לפגוע באופן משמעותי במחויבות בעלי העניין ובמורל הארגוני. המשמעות היא כי על ההנהלה הבכירה לגבש תוכנית תקשורת אסטרטגית לטיפול במשבר, להכין את התשתיות הדרושות ולצייד את המנהלים במידע הדרוש, במסרים ברורים ואחידים ובתשובות לשאלות שיעלו במפגשים השונים עם בעלי העניין. המטרה היא לבסס דיאלוג, לאפשר לשאול שאלות ולדאוג שהתקשורת הדו-כיוונית תזרום, ככל שניתן. הדגישו במסרים שלכם אלמנטים של הזדהות, רגש ואפילו הומור, כמו גם הצעת שירותים ומוצרים חינמיים מכם אל קהל הלקוחות.

5. החזירו את התקווה: הארגון ישרוד, ובסופו של דבר יצא מחוזק יותר. לא קיים משבר שאי אפשר ללמוד ממנו. ההיסטוריה מלמדת שתמיד ישנה נטייה לטאטא את תחילת המשבר, טיפולו וסיומו מתחת לשטיח. אל תעשו את זה. הפיקו לקחים בכל שלב, בכך תפיצו תקווה, ביטחון וחסינות.

הרשמה לניוזלטר

כל הסקירות בזירת הניתוחים של TheMarker - בתיבת המייל שלכם

ברצוני לקבל ניוזלטרים, מידע שיווקי והטבות


תגובות

דלג על התגובות

בשליחת תגובה זו הנני מצהיר שאני מסכים/מסכימה עם תנאי השימוש של אתר TheMarker

סדר את התגובות

עוד פוסטים מזירת הניתוחים

מקרי קורונה בישראל

ישראל יוצאת מהגדילה האקספוננציאלית, אך משאירה את הצוותים הרפואיים מאחור

במשרד הבריאות מציגים את הנתונים בסקלה לינארית, ואז קשה יותר לראות איך הדברים משתנים - ובפרט האם יש גדילה אקספוננציאלית. דרור פייטלסון מציג אותם בסקלה לוגריתמית, ויש לו בשורות טובות ובשורות רעות