תתרגלו לשינויים: 50% מהעובדים ייאלצו להחליף תפקיד בקרוב - קריירה - TheMarker
 

אתם מחוברים לאתר דרך IP ארגוני, להתחברות דרך המינוי האישי

טרם ביצעת אימות לכתובת הדוא"ל שלך. לאימות כתובת הדואל שלך  לחצו כאן

תיק מניות

רשימת קריאה

רשימת הקריאה מאפשרת לך לשמור כתבות ולקרוא אותן במועד מאוחר יותר באתר,במובייל או באפליקציה.

לחיצה על כפתור "שמור", בתחילת הכתבה תוסיף את הכתבה לרשימת הקריאה שלך.
לחיצה על "הסר" תסיר את הכתבה מרשימת הקריאה.

לרשימת הקריאה המלאה לחצו כאן

תתרגלו לשינויים: 50% מהעובדים ייאלצו להחליף תפקיד בקרוב

בתוך כמה שנים ארגונים לא יזדקקו ל-20%-30% מכוח האדם שלהם, ועובדים רבים יצטרכו לעבור הסבה פנימית כדי לשמור על מקום עבודתם - כך עולה ממחקר של חברת הייעוץ מקינזי ■ אף שהמנהלים היו אמורים להתכונן למהפכה הדיגיטלית מזמן, כ–87% מהם לא מוכנים לשינוי

47תגובות
דנה מאור
רונן גולדמן

העולם הדיגיטלי־אוטומטי שמשתלט על שוק העבודה הוא עובדה מוגמרת, ובכל זאת רוב המנהלים והעובדים עומדים מולו חסרי אונים. בסקר שערכה ב-2018 חברת הייעוץ הגלובלית מקינזי, בקרב 3,000 מנהלים בעולם, הודו 87% מהם כי אינם חשים מוכנים לשינויים שידרוש שוק העבודה העתידי.

"אני פוגשת גל של שאלות, דרישות ולבטים של מנהלים", אומרת דנה מאור, מנכ"לית מקינזי ישראל, המובילה את תחום האסטרטגיה האנושית (people strategy) עבור לקוחות החברה בארץ ובעולם. "החשש של הארגונים הוא לא רק מפני הדיגיטציה. השאלה היא איך אנחנו מתכוננים לעולם של הון אנושי אחר לגמרי - כשבצד אחד הטכנולוגיה מחליפה אנשים, ומהצד השני עומדת אוכלוסייה מתבגרת שרוצה להישאר במעגל העבודה לצד בני דור ה-Y - היוצרים גיוון בין־דורי שלא היה בעבר".

לדבריה, "אם יש סולם הבנה בין 1 ל-5 שהשינוי כבר כאן, הרי שבאירופה הוא 3.5, בעוד בישראל מדובר ב-3-2.5. לא מעט חברות בעולם אומרות אל תדברו אתנו על הון אנושי, אלא על אסטרטגיה, למרות הקשר המובהק בין אסטרטגיה ודיגיטיזציה להון אנושי".

הנתונים שעליהם נסמכת מקינזי לא פשוטים לעיכול. אמנם, בניגוד לצפי של ארגון OECD רק 10% ולא 50%, מהתפקידים והעיסוקים ייעלמו, קרי יעברו אוטומציה כמעט מלאה, אך לדברי מאור 90% האחרים ייאלצו להצטייד ביכולות חדשות כדי לשמור על מקום עבודתם.

"צריך לקחת בחשבון ש-50% מהפעולות שאנחנו עושים כיום יעברו אוטומציה בשנים הקרובות", אומרת מאור. "בשנים הקרובות ארגונים לא יזדקקו ל-20%-30% מעובדיהם, וכ-50% מהעובדים ייאלצו לעבור ניוד במקום עבודתם, כדי לשמור עליו. בתעשיות מסוימות, כמו מוסדות פיננסיים, זה יקרה מהר יותר. דווקא בתעשייה המסורתית לא יפוטרו עובדים, כי שם יש מחסור תמידי ולכן עוברים לאוטומציה בלית ברירה".

נתון מעניין נוסף של מקינזי ממחיש את השינוי שבפתח: עד 2030 65% מתלמידי בתי הספר יעבדו בעבודות שאנחנו לא מכירים היום. גם אם מדובר בתפקיד או מקצוע קיימים, הם ייראו אחרת לגמרי. למי שנדמה שהשינוי מתרחש כבר לנגד עינינו, אומרת מאור כי להערכת החברה רק 15% מפוטנציאל השינוי בשוק העבודה העתידי מוצה עד כה.

מציאות חדשה כך ייראה שוק העבודה העתידי, לפי סקר מקינזי

חוד החנית של הארגון

בשל השינויים המהירים בשוק העבודה, מקינזי אינה מדברת על פתרונות ארוכי טווח, אלא על אלה שנדרשים בשלוש השנים הקרובות בלבד. השינוי המרכזי, במקביל להכנסות טכנולוגיות חדשות, הוא בתחום ההון האנושי.

לדברי מאור, ארגון חפץ חיים צריך להבין כי חוד החנית כולל שלושה תפקידים: מנכ"ל, סמנכ"ל כספים וסמנכ"ל משאבי אנוש. "סטארט־אפים נבנים מלכתחילה עבור שוק העבודה העתידי. הבעיה נמצאת בארגונים גדולים בשלב התשישות", היא אומרת. "הדירקטוריון אומר להם 'תקצצו כדי להתחרות טכנולוגית'. הם מבינים שהם צריכים להתנהל אחרת, אבל כלואים בדפוסים קיימים. מחלקות משאבי האנוש נחשבות בחלקן למקום שבו עושים רווחה. זו טעות. מדובר בפונקציה מרכזית במעבר לשוק העבודה העתידי".

"כיום בכל ארגון יש המון אנשים שאין להם את היכולות הטכנולוגיות או האישיות הנדרשות לשוק העבודה העתידי, לכן נעשים גיוסים חיצוניים מהירים", אומרת מאור. "מצד שני. מדובר במספר מועמדים קטן יחסית שכולם נלחמים עליו, ולכן אין ברירה אלא לבנות יכולות פנימיות בתוך הארגון. הבנייה נעשית אחרי מיפוי צרכים עתידי, והבנת ההשפעה של תהליכי אוטומציה על עובדים קיימים. אחרי המיפוי ניתן לפעול לשינוי המצב הנוכחי. בתפקידים מסוימים השינויים עדינים יותר, למשל אם סגרתי סניף בנק, פקיד יכול לעבור למרכז שירותים מרחוק ולמלא תפקיד שם. עם זאת, יש מעברים עדינים פחות: ארגון שמגיע למסקנה שיזדקק ל-200 עובדים בתפקיד אנליסט מידע, יכול לנייד אנשים מהמחלקות הטכנולוגיות".

מה שדורש הכשרה משמעותית.

"נכון, מדובר בהקמת תוכנית הכשרה פנימית אינטנסיבית, שתאפשר מעבר לתפקידים חדשים שהארגון יזדקק להם, ותבנה יכולות של עובדים קיימים. לשם כך נדרש תכנון וזמן, ולכן כל התמהמהות עלולה לפגוע בארגון".

במהלך עבודתה נתקלת מאור בלא מעט פעולות שהחברות עושות היום כהכנה לשוק העבודה העתידי. כך למשל, היא מספרת על ארגון באירופה שהקים תוכנית ל"טאלנטים" כדי למשוך אליו עובדים מוכשרים, ובמקביל בנה מנוע הערכה לכל עובדי הארגון, שבחן מי מתאים לאיזה תפקיד חדש, במטרה לנייד אותו בעתיד הקרוב.

"ארגונים אחרים פותחים אוניברסיטה פנימית, מעניקים הכשרות למקצועות חדשים, כולל שיטות מכירה ושימור לקוחות מתקדמים, עם תעודות שמוכרות גם מחוץ לארגון, כך שאם העובדים לא יועסקו בחברה, הם יוכלו לעסוק בתחום במקומות אחרים".

יש גם פתרונות אחרים.

"נכון. בנק באיטליה לא ידע מה לעשות עם חלק מהעובדים שלו, לכן פתח פעילות חברתית והכשיר את העובדים למשימה החדשה. כך העובדים הקיימים זכו לתעסוקה אחרת, ולא נשלחו הביתה. ארגון אחר באירופה הקים פעילות נדל"ן והכשיר עבורה את עובדיו הקיימים. ארגונים טכנולוגיים שפותחים פעילות סייבר דרך הכשרה פנימית, הם דוגמה נוספת להתמודדות עם שוק עבודה עתידי".

איך מחליטים איזה עובד ילך לאיזו הכשרה?

"כל מנהל צריך לדעת לזהות את העובדים שיהיו מסוגלים ללמוד משהו חדש, כמה הם פתוחים לחידושים ומה דפוסי העבודה שלהם. התהליך הזה צריך להיעשות עם העובדים עצמם. אגב, לא כל העובדים ירצו להתחדש, לכן יש לפתוח גם תוכניות פרישה מרצון".

לדברי מאור, גם תהליך קבלת העובדים צריך להשתנות, וכאן שוב מודגשת חשיבות מנהל משאבי האנוש בארגון. "חשוב לבדוק כמה המועמד גמיש, ואם הוא יכול להשתנות יחד עם הארגון, תכונה שלא נבדקה בעבר", היא אומרת. "גיוס חדשני צריך להתבסס לא רק על בדיקת הכשרה, אלא גם על בדיקת יכולות, התנסויות וניסיון. תואר אקדמי הוא רק חלק מסל יכולות שלם שכולל יכולות רכות, כמו גמישות מחשבתית, יכולת למידה קבועה ומתמשכת, יצירתיות, יכולת פתרון בעיות מורכבות, חשיבה ביקורתית ועוד. גיוס נכון יסייע בניוד העתידי, אם הדבר יידרש".

מקבלים ונותנים משוב

הבנת הדרישות של דור ה-Y, אותם מילניאלס, ילדי שנות ה-80 וה-90 שהם 50% משוק העבודה כיום, היא חלק מההיערכות לשוק העבודה העתידי. "תמיד היה פער בין־דורי במקום העבודה, אבל היום הוא הרבה יותר גדול, כי טווח הגילאים התרחב", אומרת מאור. "בנוסף, דור העובדים החדש הוא מהיר יותר, ולכן השינוי קיצוני יותר. הבשורה הטובה היא שיש דמיון רב בין הדור החדש לאלה שקדמו לו.

"כך למשל, אומרים על המילניאלס שהם חסרי סבלנות. זה לא מדויק. כמו דור ה-X והבייבי בומרס, גם הם רוצים להתפתח, רק שהעולם שלהם הרבה יותר מהיר. אם אני הסתפקתי בשיחת משוב פעם בשנה, הילדים שלי כבר רוצים פידבק רציף, ובכמה ממדים. באחרונה עזרנו לבנק, שמעסיק 70 אלף עובדים, לבנות מערכת פיתוח הון אנושי שמספקת את הצורך בפידבק קבוע ודו־צדדי - הם לא רק מקבלים משוב, אלא גם נותנים אותו".

בשל פערי הידע הגדלים בעולם טכנולוגי ממליצה מאור למנהלים לא להתייחס למילניאלס כאל חצופים, אלא כאל "אנשים דעתניים שרוצים שקולם יישמע". עם זאת, בעוד המערכות הקודמות בארגונים היו היררכיות, הרי שכיום אין ברירה אלא להתייחס למערכת יחסי העבודה כשוויונית, למשל דרך תהליכי מנטורינג הפוך, המאפשרים לצעירים לתרום מיכולותיהם למבוגרים בארגון.

"בני דור ה-Y מחפשים משמעות", אומרת מאור, "אבל הכל קורה מהר יותר, לכן מודל המנהיגות צריך להשתנות. מנהלים ותיקים זקוקים לתוכנית פיתוח הכוללת ממד של לימוד פונקציונלי (למשל איך מנהלים פרויקט בצורה מהירה ויעילה יותר), ובמקביל ממדים רכים - שאלות כמו איך אני מדבר לאנשים ועד כמה אני מחובר לעצמי. בעולם העבודה החדש נדרש שינוי תרבותי שמנהלים צריכים להיות ערים לו".

בקרוב ייכנס לשוק העבודה דור ה-Z (ילידי שנת 2000). איך הם יוכשרו טוב יותר לשוק העתידי?

"עובדים עתידיים יזדקקו לאמפתיה, יצירתיות ויכולות לימוד, מכיוון שהעולם יהיה טכנולוגי. חשוב לעודד אותם לעסוק בתחום שבו נמצאות החוזקות והתשוקות שלהם. מי שיעסוק בתחום שלא מעניין אותו, לא יעמוד בקצב".



תגובות

דלג על התגובות

בשליחת תגובה זו הנני מצהיר שאני מסכים/מסכימה עם תנאי השימוש של אתר TheMarker

סדר את התגובות

כתבות ראשיות באתר

כתבות שאולי פיספסתם

*#